II rok- techniki organizatorskie i decyzyjne!!!!

suschi20

zamieszczam moje własne opracowanie przedmiotu. myślę że znajduje się tu wszystko co być powinno. są zarówno cwiczenia jak i wykłady z przedmiotu a także małe wzmianki dotyczące prasy(artykuły z "Przegląd organizacji") którą mieliśmy przeczytać. jako iż jest to opracowanie własne nie powiem na 100% że wszystko jest dobrze, ale mogę powiedzieć tyle że są to informacje z zajęć i wszystkich 3 książek. jakby ktoś jednak zauważył jakieś błedy to bardzo proszę o poinformowanie mnie:):):):)
P.S.- używałam skrutów myślowych, ale mam nadzieje że dacie rade.
OWOCNEJ NAUKI Razz

Uwarunkowania procesu podejmowania decyzji- podejm decyzji jest procesem który obejmuje wszystkie elementy organizacji. Organizacja która jest systemem to organ która składa się z elementów na siebie oddziałujących. Organ składa się z elementów społecznych : cele i zadania oraz z ludzi(jednostki i grupy), oraz z technicznych- urządzenia i technologia oraz struktura formalna. Organiz systemowa nie jest systemem zamkniętym. Każda organ działa w określonym otoczeniu. Organiz może na otoczenie wpływać ale też być pod wpływem elementów z otoczenia. Otoczenie może być bliższe- konkurenci, klienci, dostawcy, związki zawodowe i dalsze-wymiary technologiczny, ekonomiczny, międzynarodowy. Wymiary:polityczno-prawny-wszystkie akty i normy prawne regulujące funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Rządząca opcja polityczna. Ekonomiczny-aspekty związane z ekonomia(stopa bezrobocia, PKB, stopa opodatkowania). Socjokulturowy-zwiazany z trendami występującymi w tym czasie. Ogólne trendy w społeczeństwie( moda, wykształcenie). Międzynarodowy- wszystkie elementy które dotyczą funkcjonowania przedsiębiorstw, wyznaczają granice funkcjonowania przedsiebiorstw Rekrutacja wewn-awans,polecenie,konkurs.rekrutacja zewn-polecenie, podkupienie, ogłoszenie w gazecie. Metoda i technika-są sposobem działania, mają zbliżone znaczenie, często uzywa się ich zamiennie. Wg Zieleńskiego- umyślny dobór zasobów i środków działania, czyli celów pośrednich zgoda z zamierzeniem kolejności ich stosowania. Sposób działania-by stał się techniką lub metodą musi być systematycznie, stale stosowany(nie chodzi o powtarzalność, tylko o możliwość uzycia w innych przypadkach danego typu). Sposób działania:skuteczny, ekonomiczny, korzystny. Racjonalny a więc oparty na należycie uzasadnionej wiedzy, wiedzy naukowej. Technika jest sposobem opisanym bardziej szczegółowo, techniki działań to sposoby zrutynizowane, dające się ująć w algorytm czy procedurę. Techniki to po prostu „uszczegółowione metody”. Decyzja i decydowanie-decydowanie-dokonywanie nie losowego wyboru w działaniu. Dawanie pierwszeństwa jednemu elementowi przed innymi. To szczególny przypadek wybierania. Decyzja-decyzja jest wynikiem decydowania, z decyzją mamy doczynienia wówczas gdy ma prowadzić do jakiegoś działania, w skład rozpatrywanego zbioru wchodzą cele lub sposoby działania oraz wybór musi być dokonany w sposób świadomy na podstawie jakiegoś kryterium nielosowego. Rodzaje decyzji-kierownicza-związana z realizacją podst funkcji kierowniczych, jest decyzją w sprawie celów i sposobów działania osoby która decyduje. Administracyjna-akt wyboru jednego działania spośród kilku możliwych działań. Decyzja musi być podejmowana przez organ administr, przy rozstrzyganiu indywid sprawy, mechanizm działania będzie prawnie uregulowany, decyzja mam źródłem stosunków prawnych. Typologia decyzji-wg funkcji kierowniczych-decyzje związane z realizacją funkcji:przewidywania i planowania, organizowania, rozkazywania,koordynowania, kontrolowania. Wg struktury podmiotu podejmującego decyzję-decyzje grupowe i jednoosobowe. Wg okoliczności jakie pozostawiają podjęcie decyzji uznaniu decydenta-dobrowolne,problemowe, kryzysowe. Wg kontekstu decyzyjnego-decyzje w kontekście nieciągłym, ciągłym. Czy istnieją normy postepowania wyznaczające treść decyzji-programowe, nieprogramowe. Wg odpowiedniego rodzaju rozwiązanych problemów-o określonej strukturze, nieokreślonej, słabo określonej. Wg posiadanej wiedzy decydenta-zamknięte, otwarte. Wg typu wyniku-o sumie zerowej, dodatniej, ujemnej. Wg stopnia wiedzy ecydentas o przyszłych zdarzeniach-decyzje podejmowane w warunkach pewności, ryzyka, niepewności. Decyzja strategiczna-dotyczy celu i zakresu działalności całej organizacji. Przesądza o tym czym organizacja ma być i jak wyglądać. Uwzględniają wpływ otoczenia, w którym organizacja funkcjonuje, łączą rodzaj i zakres działalności organ z jej już istniejącymi lub potencjalnymi możliwościami, mają istotny wpływ na rozmieszczenie i wykorzystanie zasobów, zwykle są kompleksowe. Decydowanie i organizowanie a kierowanie. Organizowanie jest jedną z funkcji kierowniczych. Decydowanie jest sposobem realizacji funkcji kierowniczych. Istnieja koncepcje funkcji kierowniczych, których autorzy ujmuja decydowanie jako funkcję odrębną, samodzielną. H. Mintzberg analizuje 10 ról kierowniczych-role interpersonalne: reprezentacyjna-wystepuje jako symbol firmy w stosunku do otoczenia zewn. ,przywódcy-realizuje cele firmy poprzez określony typ motywacji w stosunku do pracowników. ,łącznika- utrzym,uje stos między firma a otoczeniem zewn(umowy, kontrakty).. Informacyje- monitorująca-dostarcza inform członkom organizacji. Opracowuje i wysyła raporty, listy. , dystrybutora informacji-poszukuje inform związanych z funkcjonowaniem firmy. , rzecznika- reprezentuje określone zagadnienia, problemy przed osobami z zewn. . Decyzyjne-inicjatora- inicjuje nowe możliwości i wprowadza systematyczne zmiany do organizacji ze szczeg uwzględnieniem jej rozwoju. , redagująca-rozwiązuje i usprawnia struktury organizacyjne. Usuwa negatywne zjawiska w działaniu firmy. alokatora zasobów- rozprowadza zasoby deficytowe i ustala priorytety. Negocjatora- reprezentuje firmę w negocjacjach indywidualnych i grupowych. Problem-to rozbieżność między istniejącym a porzadanym stanem spraw. Jeśli powstaje problem to mamy syt decyzyjną czyli takim stanem rzeczy w którym konieczne jest zainicjowanie i doprow do końca procesu decyzyjnego w celu rozwiąż tego problemu. Problemy zarządcze. Ustrukturyzowane-skutki daja się precyzyjnie rozpoznać, problemy wielokrotnie rozwiązywane o znanych metodach rozwiązywania, metody dające zawsze dobre skutki, wiemy jakie czynniki na nie wpływają-sterowalne. Słabo ustrukturyzowane-problemy o charakterze pośrednim między ustruktyruzowanymi a nie ustrukt np. lokalizacja nowego lokalu firmy, selekcja kandydatów na stanowiska kierownicze. Nie ustruktyrozowane- problemy których skutki są trudne do określenia, problemy o nieznanych lub słabo rozpoznawalnych czynnikach które w większości należą do niesterowalnych, problemy nowe rzadko rozwiązywane o nieznanych lub słabo znanych metodach. . Delegowanie uprawnień. Czasowe przekazanie przez kierownika części jego zadań i uprawnień podwładnemu z zachowaniem ostatecznej odpowiedzialności za realizacje przekazanego zadania. Jest to inicjowany prze kierownika proces podziału władzy w organizacji. Przesłanki delegowania, korzyści-zapewnia realizację zadań kierownika i organizacji(główna przesłanka), przyczynia się do rozwoju podwładnego, dostarcza możliwości oceny kompetencji i zaangażowania podwładnego, może być wykorzystane jako sposób szkolenia i doskonalenia podwładnych. nie delegować- zadania i kwestie poufne, zadania które wykraczają poza umiejętności pracownika,zadania związane z funkcjonowaniem działu, sprawy dyscyplinarne. Jak delegować uprawnienia-wyjaśnij dokładnie pracownikowi co ma zrobić, mów czego oczekujesz-określaj zadania w kategorii wynku, przekazuj zadania i problemy całościowo, ustal harmonogram zadań, daj możliwość wykazania się inicjatywą, pozwól działac pracownikowi-usuń się z pola, sprawdź czy pracownik rozumie co ma zrobić, zapewnij kontrolę i sprzęzenie zwrotne, spowoduj poprzez np. kwestie finansowe aby pracownik chciał wykonać to zadanie, wraz z zadaniem deleguj uprawnienia związane ze stopniem swobody pracownika w podejmowaniu decyzji. Konsulting-każda postać udzielania pomocy w sprawie treści, przebiegu i struktury zadania lub ciagu zadań w sytuacji gdy konsultant faktycznie nie odpowiada za realizację zadania. Jest tez usługą doradczą zamawianą przez organizacje i świadczoną im przez specjalnie przygotowane do tego osoby. Firmy konsultingowe-to zewn podmioty pomagające podjąc decyzje w różnych obszarach:wprowadzenie nowego systemu zarządzania, sformuowanie celow i misji strategicznych, opracowanie strategii firmy, wsparcie techniczne i projektowe. Zalety-obiektywność, widzi problem oczami klienta, kompetencje, specjalista w danej dziedzinie(szybszy i sprawniejszy),poprawa jakości zarządzania oraz usprawnienia funkcjonowania organizacji. (specjalna wiedza i umiejętności, czasowa profesjonalna pomoc, bezstronny zewnętrzny punkt widzenia, uzasadnienie dla decyzji kierowniczych, uczenie się poprzez konsulting. Wady-wysoki koszt, konsekwencje ponosi firma, może nie poznac serca firmy, może się nie spodobać klientom. Cechy konsultingu-profesjonalna pomoc dla kierowników-praktyków, usługa doradcza, usługa niezależna(niezależność finansowa, administracyjna, polityczna, emocjonalna). Proces konsultingu-wspólna działalność konsultanta i klienta skierowana na rozwiązanie odrębnego problemu i wdrożenie pożadanych zmian w organizacji klienta. Model procesu-wejście, diagnoza, planowanie działania, wdrożenie, zakończenie. Grupowe podejmowanie decyzji-decyzja grupowa-podejmowana przez grupe ludzi powołana do łącznego rozstrzygania spraw określoną większością głosów. Komitetowe „modus decidenti” to nie reguła większości lecz dążenie do jednomyślności uzgodnień. Zalety-grupa dysponuje wiekszą wiedzą niż jednostka, zapewnia różne perspektywy i podejścia do problemu, decydowanie grupowe zapewnia uczestnictwo i wiekszą akceptację, zwieksza rozumienie wybranego kierunku działania, zmniejsza prawdopodobieństwo wystąpienia nieporozumień. Wady-odpowiedzialnośc ponosi cala grupa(czyli nikt), czas podjęcia decyzji jest dłuższy, akceptacja pierwszego kierunku działania, pojawinie się kilku kierunków powoduje że członkowie wybierają ten który im najbardziej odpowiada osobiście, nacisk na jednostki, dominacja mniejszości, polaryzacja grupowa(przesunięcie ryzykowne, przesunięcie konserwatywne). Przesunięcie w stronę ryzyka-hipotezy-1.hipoteza o dyfuzji(podziale)odpowiedzialności-grupa podejmuje ryzykowniejsze decyzje bo odpowiedz rozkłada się na wszystkich. 2-o roli przywódcy-preferuje on wyższy poziom ryzyka od przeciętnego. 3.-o roli porównań społecznych-ryzyko ma pozytywna wartość społ. 4-o zmianie użyteczności. Decydowanie a systemy normatywne. Na postepowanie ludzi, na ich procesy decyzyjne wpływają normy postępowania. Wyróżniamy systemy zinstytucjonalizowane i sformalizowane oraz niesformalizowane o charakterze nieinstytucjonalnym. Zakres luzu decyzyjnego-korzystaja z niego podmioty podejmujące decyzje stosowania prawa, zostaje wyznaczony w ogólnym przypadku przez prawodawcę w procesie tworzenia prawa. Racjonalny model tworzenia prawa-ma charakter normatywny, wskazuje problemy które powinien rozstrzygnąć prawodawca. 1.okreslenie celu działalności prawotwórczej. 2.ustalenie potencjalnych środków realizacji celu. 3.ustalenie potencjalnych środków prawnych realizacji celu. 4.wybór określonego środka prawnego. 5. ustalenie formy regulacji prawnej. 6.ustanowienie obowiązujących przepisów prawa. Luz decyzyjny-zakres swobody w danej sytuacji decyzyjnej i polega na prawnej możliwości dokonania wyboru jednego wariantu działania spośród zbioru, wyznaczonego przez stosowana normę prawną. Rodzaje luzu decyzyjnego. Walidacyjny-zakres swobody jaki ma organ stosujący prawo w ustaleniu obowiązywania stosowanej normy prawa. Interpretacyjny-związany z wykładnią, ustalenie znaczenia normy budzącej wątpliwości. Dowodowy-ustalenie stanu faktycznego. Wyboru konsekwencji-polega na pewnej swobodzie w określaniu konsekwencji prawnych faktu sprawy, uznanego za udowodniony na podstawie stosowanej normy prawa. 3 sposoby wyznaczania decyzji wyboru konsekwencji przez stosowaną normę prawną. 1. norma prawna wyznacza jedna konsekwencję prawną. 2. wyznacza pewnien luz decyzyjny w postaci szeregu możliwych konsekwencji prawnych. 3. uzaleznia od swobodnego uznania podmiotu podejmującego decyzje to czy i ewentualnie jakie konsekwencje prawne udowodnionego stanu faktycznego ustali. Budowa normatywnego modelu uczestnictwa-w zalezności od doboru stylu decyzyjnego zalezy szereg pytań które wpływają na okresloną decyzję. Aby rowiązać problem typu…. Należy zadać pytanie: typu A: czy istnieje taki wymóg jakości decyzji ze jedno rozwiązanie może być uznane za bardziej racjonalne od drugiego? I typu B: czy posiadasz wystarczającą ilość informacji? Style podejmowania decyzji-dyrektywny-podejmowanie decyzji cechuje racjonalny sposób myslenia i mała tolerancja wieloznaczności. Osoby stosujące ten styl są logiczne, sprawne i zazwyczaj szybko podejmują decyzję, skupiając uwagę na bliższej przyszłości. Analityczny- racjonalny sposób myslenia i duża tolerancja wieloznacznośći. Osoby stosujące ten styl wolą dysponowac pełną informacją przed podjęciem decyzji i w efekcie rozważaja wiele możliwości. Koncepcyjny- intuicyjny sposób myslenia i duża tolerancja wielozn. Osoby stos ten styl to osoby o bardzo szerokim horyzoncie, które rozpatrują wiele możliwości. Decydenci skupiają uwagę na dalekiej perspektywie i poszukują twórczych rozwiązań. Behawioralny-mała tolerancja wileozn, myslenie intuicyjne. Struktura problemu decyzyjnego. Jeśli decydujemy w warunkach braku pełnej wiedzy o przyszłości to powinnyśmy posługiwać się strukturalizacją problemu decyzyjnego. 1)podmiot podejmujący decyzje-to on nadaje charakter tej analizie. 2)zbiór kierunków działania-musi się składać z co najmniej 2 wykonalnych kierunków działania, może mieć charakter zamkniety lub nieograniczony. 3)zbiór stanów świata zewn-zdarzenia które mogą się pojawić już po podjęciu decyzji na co nie mamy wpływu. Liczba stanów świata zewn odpowiada liczbie stanów jaką może przyjąć dane zdarzenie. 4)funkcja korzyści-analizujemy korzyści decyzji. 5)niepewność co do stanu świata zewn-właczenie niepewności do analizy problemu decyzyjnego jest niezbędne, jest to prawdopodobieństwo skutków zdarzenia. Niepewność-to brak wiedzy o przyszłości. Wymaga wykorzystania dorobku teorii prawdopodobieństwa. Prawdopodobieństwo jakiegoś zdarzenia ocenia się kategoriach relatywnej częstości z jaką dane zdarzenie wystepowało w przeszłości w podobnych warunkach. Prawa rachunku prawdopodobieństwa. Pierwsze-jeśli X1 czy X2 są zdarzeniami wykluczającymi się to wówczas Prado wystapienia zdarzenia X1 lub X2 jest równy sumie prawdopod wystąpienia zdarzenia X1 i X2. P(X1lubX2)=p(X1)+p(X2). Drugie-jeżeli zdażenia X i Y sA zdarzeniami niepewnymi to pradopod wystapienia obydwóch jest równy iloczynowi prawdopod zdarzenia 1-ego i prawdopod zdarzenia 2-ego pod warunkiem wystapienia pierwszego. Trzecie-jeśli X1 i X2 są zdarzeniami wyczerpującymi wszystkie możliwości i wykluczają się wzajemnie to prawdopod wystapienia innego zdarzenia Y wynosi: p(y)=p(y/X1)+p(y/X2)p(X2). Kryteria decyzyjne.optymizmu-będące jednym z kryteriów decydowania w warunkach niepewności, Gurwicz zakładał że decydent może być absolutnym optymistą, dla każdego zawsze wystapi najbardziej sprzyjający stan świata zewn. Wybiera on wynik najlepszy z najlepszych(jeśli chodzi o zyski maximax, a o koszty minimin). Pesymizmu-Wald, uważał że decydent powinien być nastawiony pesymistycznie, czyli powinien założyć że niezależnie który kierunek działania wybierze zawsze wystąpi ten stan świata zewn który przyniesie najgorszy wynik. Decydent wybiera decyzję najlepszą z najgorszych(mamin), w przypadku kosztow najniższy z najwyższych(minmax). Współczynnik optymizmu-określa się go przy pomocy loterii między skrajnymi wynikami i prawdopodobieństwem najlepszego wyniku przy którym decydent byłby skłonny wziąć udział w takiej loterii. Współczynnik ten służy racjonalnie podjętej decyzji, która bierze pod uwagę wyniki optymistyczne i pesymistyczne. Struktura procesu decyzyjnego(2). Najczęstszym źródłem pomyłek decyzyjnych w zarządzaniu jest koncentracja uwagi na poszukiwaniu właściwej odpowiedzi niż na właściwym pytaniu. Znalezienie właściwej odpow na właściwe pytanie jest nie wystarczające. Proces decydowania składa się z 5 etapów. 1.określenie problemu-żaden problem nie występuje w postaci pozwalającej rozwiązać go wprost i bezpośrednio poprzez podjęcie decyzji. Elementy które zdają się składac na istote problemu, są najczęściej tylko jego symptomami. Symptomy najbardziej widoczne są często najmniej wartosciawe i mylące. Najpierw trzeba ustalić i zdefiniować rzeczywisty problem. Zadanie to wymaga czasu, należy unikac postawienia diagnozy opartej na symptomach. Warunkiem pełnego określenia problemu jest znalezienie jego czynnika krytycznego-element sytuacji który musi być zmieniony zanim będzie można zmienic co innego. Potem formułujemy cele rozwiązania, reguły ograniczające poszukiwanie możliwych rozwiązań. Cele rozwiązania powinny zawsze odzwierciedlac cele organizacji. Wyraźne sformułowanie reguł limitujących rozwiązanie jest niezbędne, bo w wielu przypadkach właściwa decyzja będzie oznaczała konieczność zmiany utrwalonych zasad czy polityki. 2.analiza problemu. Ten etap obejmuje: kwalifikacja problemu decyzyjnego: jest niezbędna w celu ustalenia tego, kto powinien podjąć decyzję, kto powinien uczestniczyc w jej przygotowaniu, kogo należy poinformować, kto ma ją wykonać. ZASADY kwalifikacji dotyczą 4 kwestii:a)okres przez jaki decyzja angazuje organizację w przyszłości, możliwość wycofania się. B) wpływ decyzji na rozne obszary i funkcje organizacji, c)uwzględnienie ilości elementow jakościowych w problemie decyzyjnym, d)czy problem Dec i decyzja charakteryzuja się powtarzalnością czy wyjatkowoscia. Zebranie informacji:okreslenie i kwalifikacja problemu pozwalaja ustalic które informacje SA istotne, które interesujące a które mylące. Dopiero charakterystyka problemu pozwala decydentowi 1)ustalić jakie inform SA niezbędne do podjecia decyzji, 2) ocenić zakres i wage posiadanych inform i 3) stwierdzic jakich inform jeszcze potrzeba i zdobyc je. Decydent nie jest w stanie nigdy zgromadzić wszystkich inform jakie powinien posiadac, decyzje SA zawsze podejmowane na podst niekompletnej wiedzy. Do podjecia decyzji nie potrzeba wszystkich inform. Niezbedna jest wiedza o tym jakich inform brakuje. 3.wypracowanie możliwych rozwiązań-stałą regułą decydowania powinno być dążenie do wypracowania dla każdego problemu dużej liczby możliwych rozwiązań. Wytwarz tych rozwiązań jest jedynym sposobem mobilizacji i treningu wyobrazni. Liczba i tresc rozwiązań zaleza od konkretnego problemu. Jedno możliwe rozwiązanie powinno być rozwazone zawsze: nie podejmowac zadnego dzialania. Niepodejmowanie go tez jest decyzja jak i wybor jakiegos dzialania. 4.wybor najlepszego rozwiązania.decydent ma do wyboru pewna liczbe roznych możliwych kier dzialania, z których każdy jest dobry, bo prowadzi do rozwiązania problemu. Wyboru najlepszego rozw można dokonac na podst 4 kryteriow: ryzyko-porownanie ryzyka jakie niesie ze soba każdy kierunek dzialania, z oczekiwanymi korzyściami. Najważniejszy jest stosunek miezy ryzykiem a korzyścią. Ekonomia wysilku.który z możliwych kier dzial przyniesie najlepszy rezultat przy najmniejszym wysilku czy zaklucaniu funkcjonowania organiz. Czas. Ograniczoność zasobow-najważn zasobem którego brak trzeba rozważyć to ludzie-wykonawcy decyzji. Żadna decyzja nie może być lepsza od możliwości jej wykonawcow. Ich wizja, wiedza i umiejętności wyznaczaja zakres tego co mogą a czego nie mogą zrobic. Nie nalzey wybierac zlego kierunku dzial bo brakuje kompetentnych osb do robienia tego co jest właściwe. 5.przekształcenie wybranego rozwiąż w skuteczne dzialnie. Z rzeczywista decyzja mamy docz wtedy gdy wybrane rozwiaz zamienia się w skuteczne dzialanie. Zagadnienie w szczególności dot decyzji kierowniczych. Ich skuteczność zalezyw ostateczności nie od kierownika tylko od ludzi kturzy maja wykonac decyzje. Analiza syt decyzyjnej.(warunki skuteczności procesu podejm decyzji). Organizacja gdzie ma miejsce proces decyzyjny musi posiadać zestaw celów, który mógłby stanowić podstawę racjonalnego przebiegu etapu decydowania.warunki sprawności procesu podej dec-posiadanie przez cele organizacyjn atrybutów: współprzyczynianie się, wykonalność, ambicja, mierzalność, operacyjność, elastyczność, równowaga, korzystność, terminowość, rozwój, nowoczesność. Warunkiem też jestmprzyjęcie przez kierowników-decydentów nawyków myślowych, które ułatwiają dostrzeżenie i zrozumienie problemów: 1-gotowośc do kwestionowania status quo(dlaczego?), 2-got do ogarnięcia znacznie szerszego obrazu niż ten jaki się w danej chwili wyłania, 3-got do patrzenia w przyszłośc, 4-got do sformułowania problemu w sposób inny niż ten do którego przyzwyczaiło doświadczenie czy rutyna. Techniki gromadzenia informacji-słabość praktyki decydowania dot etapu gromadzenia inform. Kierownicy: 1-gromadzą inf i nie czynią z nich użytku, 2-proszą o dodatkowe inf i ignoruja je, 3-janpierw podejmuja decyzje, a dopiero później poszukują relewantnych inf, 4-gromadzą dużo inf, które w niewielkim stopniu dot problemu decyzyjnego, kóry Am być rozwiązany. Wyróżniamy techniki: a) analiza wejść i wyjśc-funkcjonow każdej organiz polega na dokonywaniu przekształceń wejść w wyjscia w trakcie procesow,w tym procesu sprzężenia zwrotnego. Wejściami mogą być surowce, ludzie, pieniądze a wyjściami produkty, informacje. Warunkiem zrozumienia każdej decyzji jest zrozumienie procesu wejścia-proces-wyjścia. Trza dokonać analizy : zidentyf wejść i wyjść z procesu, zident źródeł wejść i przeznaczenia wyjść, zrozumienie wymagań odbiorców. B)karta przebiegu-daje szczeg obraz przebiegu w organiz procesu, w którym ma miejsce przepływ inf, dokumentów, materiałów, pracowników, klientów. KP składa się z ciągu pytań, na które można odpow tak lub nie i ciągu działań, z których każde jest następstwem odpowiedzi na zadane wczesniej pytanie. KP ułatwia zrozumienie istoty procesu w którym wyst problem, szybko wskazuje błędy w logice i strukturze przebiegu procesu, wskazuje obszary potencjalnych problemów. C)systematyczne gromadzenie faktów-procedura której celem jest systematyczne wyszukanie i zestawienie faktów istotnych dla zrozumienia i rozwiąż problemu decyz. SGF-odbywa się poprzez zadawanie pytań- jakie,jak,gdzie,kto, kiedy wykonuje czynności i dlaczego? Ta lista pytań wymusza dyscypline w analizie problemu. Techniki interpretacji inform- Wykres przyczyn i skutków-(Ishikawy, rybiej ości). Bardzo skuteczny sposób ustalenia przyczyn problemu. SPORZADZANIE-sformułowanie i zapisanie problemu w prostokącie skutek. Zidentyf głównych kategorii możliwych przyczyn problemu(maszyny, ludzie, amterialy, metody,pieniadze(5M). kazda z nich ma osobną gałąź na wykresie. Dyskusja grupowa w celu ustalenia możliwych przyczyn problemuw obrebie poszzczeg kategorii, wszystko co może powodować problem powinno być uwzględnione jako potencjalna przyczyna problemu. Zapisanie wszystkich potencj przyczyn na wykresie, poddanie ich dyskusji w celu ustalenia rzeczywistych przyczyn czy ich kombinacji. TRZEBA PAMIĘTAĆ O: dla każdego problemu sporządź osobny wykres, wykres powinien być przejzysty i czytelny, nie przeładowywać go szczegółami, zawsze trza być przygotowanym na zmiany, unikac niejasnych sformułowań, wyroznic przyczyny które wydaja się być szczególnie istotne. wykres korelacji-pozwala w prosty i szybki sposób ustalic czy istnieje związek pomiedzy dwoma zbiorami danych. Wykres ten przedstawia pewną zależność, ale nie koniecznie związek przycz-skutkowy. Istnienie silnego powiązania między ciągami danych jest ważną przesłanką zależności ale jej nie przesądza. Silne powiązanie może być przypadkowe.Analiza Pareta-podział wszystkich przyczyn problemu na przyczyny: najważniejsze, dość ważne i o marginalnym znaczeniu. Jasne jest gdzie należy skoncetrowac wysilki w celu rozw problemu. Analiza ta oparta jest na regule Pareta-to co jest naprawde istotne stanowi tylko niewielki procent tego co wchodzi w gre(regula 80-20). Analiza ekspansywna-ustalenie pierwotnych przyczyn pojawienia się problemu, co umożliwia jego trwale rozwiązanie. Napierw formuujemy problem i pytamy o przyczyny. Po ich zdobyciu pytamy o przyczyny tych przyczyn. Robimy to tak dlugo Az pojawią się przyczyny pierwotne. Analize konczy tez nie możność uzyskania odpwiedzi na pyt dlaczego? Wybór techniki rejestracji stanu istniejącego zalezy od:1-celu badań, 2-dostepnych źródeł inf, 3-posiadanych środków, 4-umiejętności badającego. Najpowszechniejsza techniką zbierania inf jest T.kartowania organizat- zapisywanie i prezentacja danych o przedmiocie badań(czynność, dokument, proces) za pomocą umownych symboli graficznych na specjalnych kartach i formularzach. W przeds stosuje się: A)karta procesu-proces-zespół czynności i operacji następujących kolejno po sobie. Pojęcie to związane jest syst który składa się z wejścia i wyjścia, ludzi, urządzeń, otoczenia i przebiegu procesu. Dokonuje się tu przeobrażenia czynników na wejściu(surowce) na czynniki na wyjściu(np. produkty). Chcąc zapisać czynności i operacje w celu kontroli stosuje się karte procesu(karta operacji i kontroli). Obejmuje ona zapisy operacji i kontroli za pomoca symboli. Proces można opisac słownie na końcu, można też obok symboli umieścić krótki zapis słowny. B)karta obiegu dokumentu- to odmiana karty przebiegu materiałow. Stosuje się ją w badaniu i usprawnianiu organizacji pracy. Słuzy do rejestracji za pomocą symboli zdarzeń towarzyszących jakiejś sprawie związanej z dokumentem. Stosowanie KOD upraszcza obieg i skraca czas obiegu, zmniejsza liczbe kopii, dublujące się inf, likwiduja samowolę pracowników w zakresie obiegu dokumentu. Każda karta składa się z części nagłówkowej i roboczej. W nagł umieszcza się ogólne inf o przedmiocie i zakresie badań, któ wykonał karte, kto zatwierdził, kto tworzy dokument. C)karta przebiegu czynności-chronologiczny zapis wszystkich czynności wykonywanych przez pracownika oraz postojów w badanym procesie pracy. Na KPC zapisuje się przebieg pracy 1-ego wykonawcy. Technika ta obejmuje podstawy do projektowania prawidłowych przebiegów pracy. Zapis przebiegu badanych czynności pozwala przeprowadzic analize kolejności poszczeg działań by wyeliminowac te które nie przyczyniaja się do powodzenia procesu. D)karta przebiegu materiału- KPM jest najczęściej stosowaną techniką rejestracji służącą do analizy i usprawniania procesów produkcji i transportu. Stanowi chronologiczny zapis wszystkich czynności jakim poddawany jest materiał oraz stanów w jakich znajduje się materiał w trakcie procesu. Aby uzyskać pełniejszy obraz KPM można uzupełnić Wykresem Przebiegu. Przedstawia on obraz trasy jaką przebywa materiał w badanym procesie. WP pozwala zlokalizować w przestrzeni wszystkie elementy badanego procesu. Zalety- niski koszt, wysoka efektywność badania i usprawniania procesów pracy. Wypracowanie kier działania.proces twórczy-J.Dewy-5 faz myślenia twórczego:1-odczucie trudności, 2-jej wykrycie i okreslenie, 3-nasuwanie się możliwego rozwiązania, 4-wyprowadzenie wniosków z przypuszcz rozwiązania, 5- dalsze obserwacje i eksperymenty prowadzące do przyjęcia lubodzucenia przypuszczenia. G.Wallas-1-preparacja-zbieranie potrzebnych inf i wszechstronna analiza problemu, 2-inkubacja-brak świadomych działan człowieka zmierzające do rozw problemu twórczego, 3-olśnienie-pojawienie się pomyslu, któremu towarzysza np. zadowolenie czy radosc, 4-weryfikacja- rozwazanie wartości nowej idei. INKUBACJA-w przerwach między świadomymi aktami myślenia kontynuowana jest nieświadoma praca umysłu, przerwy usuwaja zmeczenie w aktywności umysłowej, przerwy pozwalaja uwolnic od fałszywego nastawienia, przerwa stwarza warunki do nowego podejścia. Inkubacja z olśnieniem tworzą najbardziej charakt faze procesu twórczego, którego pełny obraz jest taki: 1-faza ligiczna- sformułowanie problemu, zebranie danych, poszukiwanie rozwiązań. 2-faza intuicyjna-nabranie dystansu, dojrzewanie i klarowanie, olśnienie. 3-faza krytyczna-sprawdzenie odkrycia, weryfikacja, ostateczne wykończenie. A.F.Osborn-1-ustalenie faktów: obejmuje zdefiniowanie problemu-czyli wybór i wyeksponowanie problemu i preparacje-czyli zgromadzenie inf dot problemu. 2) poszukiwanie pomysłow: czyli produkowanie ich poprzez kojarzenie już istniejących, ekstrapolację z istniejących i dostępnych. 3)poszukiwanie rozwiązania obejmuje ocene pomysłow i wybor jednego z nich do dalszego opracowania i ewent wykorzystania. Burza mózgów. To zorganizowany sposób uzyskiwania idei i pomysłow. Na podst procesu A.F.Osborna burza powinna być stosowana w 2 fazie procesu twórczego-poszukiwaniu pomysłów. BM ma produkować pomysły bez względu na ich ocene. Ocena pomyslów jest odroczona. Zasady:odroczone wartościowanie-pomysły trzeba wypowiadac i zapisywac bez względu na ich wartośc, wykonalność, znaczenie. Ilość przechodząca w jakość-w naszych myslach dominuja skojarzenia powszechne i zwykłe, najbezpieczniejsze. Po ich przeglądzie trza wytworzyc nowe skojarzenia, które będą oryginalne, i mysli które we właściwym polączeniu mogą przynieść twórcze rezultaty. Reguły-krytyka jest wykluczona-jest to odłożone na pozniej, to sposób realizacji zasady odroczonego wartość. Swobodne myślenie jst porządane-uczestnicy powinni wiedziec ze mogą podac jakikolwiek pomysl. Im jest on bardziej dziki, tym lepiej bo latwiej jest go oswoic niż wymyślić. Ilość jest potrzeba- wieksza ilość zgłoszonych idei zwieksza prawdopodob pojawienia się oryginalnego pomyslu. Kojarzenie i ulepszanie SA oczekiwane-zachecanie uczestnikow do wykorzystania pomysłow innych poprzez wskazanie jak już głoszone pomysły mogą być ulepszone czy polączone z innymi. Skład-uczestnicy-powinni mieć wiedze i/lub doświadcz w dziedzinie problemowej, można czasem włączyć osoby spoza-świeze pomysły, spojzenie. Powinno być kilka osob b.aktywnych. uczestnicy powinni mieć ta sama pozycje w organizacji. Uczestnikiem nie powieniem wiec być kierownik. Powinno być razem 12 osob. 5 członkow stalych, 5-niestalych lub gości, lider, pomocnik i sekretarz. Lider-osobowość, doświadczenie, wiedza, znajomośc zasad i regul BM. Lider przygotowuje nowych uczestnikow, formułuje problem, prowadzi sesje BM. Pomocnik-to samo. Sekretarz-nieuczestniczy, tylko notuje idee i pomysły. Może być skrotowo byle nie zgubic ogólnego sensu sugestii. Nie zapisuje nazwisk osob zgłaszających pomysl. Problem-warunkiem skuteczności BM jest tez właściwe sformułowanie problemu któremu mam być poswiecona.BM nie roziwąze każdego problemu. Zostaal raczej przewidziana dla rozw problemow które wymagaja znalezienia idei a nie sadu. Problem powinien nadawac się do wypracowania kilku możliwych rozwiązan. Problem powinien być szczególny nic ogólny. Przebieg sesji-lider przygotowuje memorandum- termin i miejsce sesji BM, zwięzły opis problemu, jego tło, mogą być ilustracje. Uczestnicy mysze je dostac na 2 dni przed żeby się zapoznali z problemem. Przed sesja lider aranzuje sesje rozgrzewkowa, potem przedstawia faktyczny problem, odpowiada na pytania, przypomina reguly i zasady BM. Nie wolno czytac z kartki. W trakcie można notowac pomysły jeśli nie mogą być od razu zgłoszone i tym samym utracone. Wszystkie idee i pomysły zapisuje sekretarz. Na koniec lider prosi aby uczestnicy pamiętali o problemie (inkubacja). Po kilku dniach kontaktuje się z uczestnikami czy wymyslili cos jeszcze. Te wszystkie pomysły przedstawia grupie oceniającej. G.oceniajaca-składa się z 5 osob(aby uniknąć rownego rozkładu głosow przy decydowaniu). Powinny to być osoby które poniasa odpow za rozwiązanie problemu. Informuja oni grupe produkujaca o najlepszych pomyslach (poczucie uczestnictwa). Błedy i pułapki-przewczesne wychwalanie BM, powodowanie nadmiernych oczekiwan ze strony otoczenia, zaniedbanie dobrego przygotowania grupy BM, zaniedbanie podjecia i przeprowadzenia wszystkich etapow BM, zaniedbanie uzyskania poparcia ze strony jednego z przełożonych, przedkładanie :nieprzsianej” listy pomysłow osobom nie znającym zasad BM, niestosowanie się do jej reguł, nadmierne oczekiwania. Zakres zastosowania-grupowa BM zostala pomyslana jako uzupełnienie:1) indywidualnej twórczości-pojedynczy wysiłek jest niezastąpiony. BM nie może być traktowana jako substytut tego wysilku. 2)konwencjonalnych obrad-zwykle posiedzenia są wartościujące jeśli chodzi o ducha i funkcje ale stosunkowo nieproduktywne jeśli idzie o pomysły. Nie oznacza to ze sesje BM powinny zastąpić te zwykle spotkania. Konwencjonalne zebrania mogą być czasem uzupełnione przez BM. 3) nauczania twórczego myślenia-uczestnictwo w sesjach BM może pomoc rozwinąć tworcze możliwości przeciętnej osoby. Techniki BM- technika Philips 66-6 zespołów pracuje przez 6 minut starając się wytworzyć maksymalna liczbę pomysłów. Po 6 min spotykają się wszyscy razem. Powstaje lista wszystkich pomysłów. Zaleta tej techniki jest duża ilość pomysłów. Technika 635- odmiana metodyczna. Zespół 6-osobowy pracuje przez 5 minut w czasie którego członek zespołu wypisuje 3 pomysły na kartce którą przekazuje dalej. Zaletą jest to że osoba nieśmiała także może dać swój pomysł ponieważ nie musi nic mówić a tylko zapisac pomysł. Technika morfologiczna-słuzy poszukiwaniu i osiąganiu twórczych rozwiązań problemów drogą systematycznej analizy wszystkich możliwych rozwiązań. Znajdowanie rozwiązań przebiega zgodnie z cyklem składającym się z 4 faz i 9 etapów:1 FAZA- określenie dziedziny badań, ustalenie granicy problemu, zdefiniowanie problemu. 2 FAZA(analiza)- identyfikacja zadań składowych, wyznaczenie rozwiązań zadań składowych. 3 FAZA-(synteza)- budowa skrzynki morfologicznej, sformułowanie kryteriów oceny rozwiązań, redukcja skrzynki. 4 FAZA-(opracowanie wyników)- czy zredukowana skrzynka stanowi rozwiązanie? *TAK- opracowanie wyników, NIE- ustalenie granic problemu…itd. Synektyka-Heurystyka- umiejętność dokonywania odkryć. 3 nurty heurystyki(reguły twórczego postępowania i ich praktycznego wykorzystania)- 1)refleksyjny-zmierza do zrozumienia istoty twórczego rozwiązywania zadać i sposobu ich uczenia się i nauczania. 2)pragmatyczny-zorientowany na cel, czerpiący inspiracje przede wszystkim z potrzeb praktyki wynalazczej i służace tej praktyce. 3)informatyczny-wykorzystuje metody i środki informatyczne. Synektyka- jest techniką heuryst aktywizującą twórcze myslenie(technika Gordona), łączenie różnych, pozornie niepowiązanych elementów. Metoda synektczna-teoria operacyjna służąca świadomemu wykorzystaniu podświadomych mechanizmów psycholog występ w ludzkiej aktywności twórczej. Podstąwą jest przekonanie-możemy lepiej zrozumieć problem, który jest dla nas dziwny, nieznany dzieki myśleniu przy pomocy analogii czy metafor. Występuja problemy które są trudne bo SA zbyt znane dla nas. Wtedy właściwa analogia czy metafora daje nam dystans do lepszego oglądu problemu i dojścia do twórczego rozwiązania. Problem trza tu przeformułowac i spojrzeć na niego w inny sposób przy pomocy analogii i metafor. Stany psychologiczne-wyst w w procesie twórczym, mają być pobudzane przez mechanizmy operacyjne. Zaangażowanie i oderwanie-relacja między jednostką i problemem nad którym pracuje. Zaangażowanie emocjonalne, oderwanie się od problemu i nabranie dystansu, by zobaczyć do obiektywnie. Opóźnianie- niebezp szybkich, prawie natychm rozwiązań problemu. Opóźnienie to zdolność jednostki i grupy do odwlekania takich rozwiązań do czasu pojawienia się lepszego. Spekulacja-by zaproponowac nowe idee czy hipotezy grupa i poszczeg członkowie muszą pozwolic sobie na nieskrępowane rozważania, to swobodne myślenie. Autonomia rozwiązania-gdy zbliża się rozw pojawia się uczucie, ze ma ono swój wlasny byt i zasługują na wlasne miejsce. Jednostka i grupa musza pozwlic temu uczuciu się rozwijac i podążać za nim. Reakcja hedonistyczna-uczucie zbliżone do intuicji odczuwanej przed osiągnięciem rozw problemu. Uczucie ze znalazł dobre rozw przed okazaniem się tego. Mechanizmy operacyjne- wyróżniamy 4 MO. Jeżeli są skuteczne to zapewnione jest osiągnięcie stanów psychologicznych. MO nie wyczerpują całego procesu rozw problemów, ale są jego najważn częścią. Podst funkcją MO jest uczynienie znanego-dziwnym. ANALOGIA:osobista(personalna)-jednostka wyobraża sobie, że jest obiektem nad którym pracuje. „ staje się” np. oponą roweru. 4 STOPNIE ZAANGAŻOWANIA W ANAL OSOBISTEJ: 1) opis faktów w 1-ej osobie-to zwykły opis lyb zestawienie faktów. 2)opis emocji w 1-ej osobie-najniższy poziom identyfikacji z obiektem. Treść tej analogii jest zbyt ogólna, by mogła przynieść wartościowy wynik. 3) emfatyczna identyf z obiektem żywym-prawdziwa anal osobista. To kinetyczne i emocjonalne utożsamianie się z obiektem. 4)emfaz ideat z o.martwym- najbardziej wyszukany rodzaj empatii. Wyst tu trudność z przypisaniem obiektom nieożywionym ludzkich emocji(błoto-jest mu przykro, smutno). Bezpośrednia-rozwiązania z jednej dziedziny wykorzystywane są w innej. W tej analogii przy rozw problemó technicznym(m.in.) najczęściej wykorzystuje się biologię. Wiedza jak pewne funkcje czy czynności są realizowane w organizmach, jest dobra bazą dla rozwoju idei produkowania pomysłów. (bionika-poszukiwanie rozwiązań technicznych w przyrodzie). W formułowaniu tej analogii może być przydatna praktycznie każda inform. A.bezpośr jest podstawowym mechanizmem pozwalającym jednostce zobaczyć problemy w nowym świetle. Symboliczna(zasadniczy paradoks, skondensowany konflikt)-opisuje problem za pomocą obiektywnych i nieosobistych wyobrażeń. Jednostka przywołuje obraz który jest estetycznie zadawalający. A.symb jest skondensowanym opisem funkcji lub elementów problemu tak jak je jednostka widzi. W skrajnym przypadku analogia ta polega na obrazowaniu problemu lub jego elementów przy pomocy jedynie wyobrażeń pojęciowych-symboli bez słów. Zasadniczy paradoks-to anal bezpośr z wbudowanym przeciwieństwem pojęciowym. Przyjmuje postać rzeczownika i modyfikatora(przymiotnika). Rzeczow odzwierciedla anal bezposr, a modyfikator wytwarza napięcie lub konflikt(krucha siła). Fantastyczna-praca twórcza polega na realizacji pragnień. Jednostka przedstawia problem w kategoriach swych pragnień i życzeń co do idealnego rozwiązania. Ma tu miejsce świadome samooszukiwanie się-osoba rozw problem musi być swiadoma istnienia ograniczeń i praw które sprzeciwiają się idealnemu rozw problemu, ale też musi być gotowa założyc ze te prawa nie istnieją. Zespół synektyczny-(5-7osób). Lider-sługa zespołu synekt. Musi kierowac się ZASADAMI:*nie konkuruj z własnym zespołem,*bądź w 200% słuchaczem członków zespołu-lider ma rozumieć punkt widzenia uczestników a nie oceniać, *nie dopuszczaj do czyjejkolwiek defensywy, *utrzymaj wysoki poziom zainteresowania, *nie manipuluj zespołem, *pamiętaj ze nie zawsze będziesz lider-każdy powinien mieć szanse, *wykorzystaj potencjał każdego członka, *uwzględnij potrzeby i oczekiwania klienta-eksperta. Zespół-sługa problemu. Od każdego wymaga się poświecenia problemowi, każdy członek powinien pokazywac swą wyjątkowość i indywid(gwarancja że każdy będzie patrzył na problem „po swojemu”). Uczestnik nie może zwracac uwagi czy wypowiadane przez niego pomysły są pożyteczne czy nie, powinien przełamywać tendencje do szukania i eksponowania słabych stron zgłaszanych pomysłów. Ma szukać sposobów pokonania dostrzeżonych przez siebie słabości. DOBÓR CZŁONKÓW-reprezentatywność, poziom energii, wiek, potencjał kierowniczy, przedsiębiorczość, dośw zawodowe, wykształcenie, potencjalne możliwości. Klient-eksper-reprezentant problemu. Posiada największą wiedzę faktograficzną o problemie, odpowiada w organizacji za jego rozwiązanie. K-E powinien połączyć swa role z uczestnictwem. Powinien swobodnie spekulować o zgłaszanych ideach, powinien być staranny. Ma wspierac wypowiadane pomysły i idee i jednoczesnie być realistyczny i ten realizm wyrażac. Myślenie boczne-(E. de Bono)- utożsamiane z twórczością, przeciwstawiane myśleniu tradycyjnemu. 1)Jego celem jest ruch, przejście od jednego pojecia do innego, nie uznaje 1-ego rozw za właściwe lecz poszukuje innego, jest próba badania i wytwarzania idei.poszukuje pytań 2)MB działa poza systemem YES/NO, MB poszukuje tego co jest różne, w jego trakcie można korzystac z pomysłów o których wiemy że s niedobre. 3)MB korzysta z inform w celu pobudzenia nowych idei, jest prowokacyjne, zainteresowane dokąd idea prowadzi(wykorzystanie inform do przodu). 4) w MB można dokonywać świadomych przeskoków, wprowadza brak ciągłości. Przeskok w mysleniu może przynieść nowe podejście, które szybko go usprawiedliwia. 5) w MB przypadkowe wtręty z zewn SA mile widziane, pobudzane bo mogą rzucić nowe światło na problem który trudno zmienic od wewn. W MB wszystko jest istotne. 6)MB podąża w najmniej spodziewanych i znanych kierunkach. 7)MB jest otwarte, zwieksza szanse wyniku max, ale niczego nie obiecuje. MB można stosować prze 5% czasu, przez 95%-MP. To i tak duzo-MB-3 minuty. Myślenie pionowe-1)jest selektywne, poszukuje by oceniać, ustalać związki, poszukuje odpowiedzi, 2)stosuje oceny oparte na systemie tak/nie(pozwala wykluczyć idee oceniane negatywnie). MP nie mogłoby się realizowac bez tego systemu. 3) MP korzysta z inform zw względu na ich znaczenie, jest analityczne, zainteresowane pochodzeniem idei-wykorzystaniem indor wstecz. 4)jeden krok musi bezpośr wynikać z poprzedniego w logicznej sekwencji, stara się zagwarantowac ciągłość. 5)wybór tego co ma być rozważone, tylko to jest istotne, wszystko inne jest odzucane, 6) podąża w najbardziej oczywistych kierunkach i korzysta z utrwalonych wzroów. 7)jest zamknięte, obiecuje przynajmniej minimalny rezultat. Zasady myślenia bocznego-uzasadnienie-umysł człowieka pracuje za pomocą wzorów, co wymaga naruszenia ciągłości aby je zmienić i uaktualnic. *umyśl tworzy, rozpoznaje wzory, ale ich nie zmienia, *większość idei i pomysłow wynika ze zwykłej ciągłości, *łatwiej jest tworzyć i rozwijac pomysły niż je tworzyc, *żaden pomysł nie oznacza najlepszego wykorz dostępnych inform, *myslenie to nei tylko uzywanie pojęc ale też gotowośc do ich zmiany, *spsoć pracy umysłu oparty na wzorach wymaga wprow braku ciągłości. Proces- dzieli si e na 2 procesy:UCIECZKA:*rozpoznanie idei dominujących lub skajnych, *szukanie sposobów alternatywnych a nie najlepszego, *odmowa zaakceptowania założeń lub uznania problemu za oczywisty, *ucieczka od pojęciowych ograniczeń, *atak na arogancję związaną z jednym sposobem patrzenia na problem, *uznanie niebezp zadawalających idei, powstrzymujących pojawienie nsie lepszych. PROWOKACJA-*oddzielenie wytwarzania idei id ich oceny, *nieuzasadnione przeskoki i dostosowywanie się do nich, *bładzenie po pewnym etapie aby osiągnąć właściwe rozwiązanie, *korzystanie z przypadku jako prowokacyjnego źródła braku ciągłości, *ruch dla ruchu, pokazanie kierunków, a nie podążanie za nimi. Metoda-3 wymiary:POSTAWĘ-charakteryzuje świadomość-*niebezp uwięzienia przez utrwalony sposób patrzenia na problem, *niebezp pojęciowych ograniczeń, *różnicy między MB a MP, *potrzeby poszukiwania różnych sposobów postępowania. TECHNIKI I UMIEJĘTN-*tworzą formalne tło które pobudza stosowanie MB, *są przydatne tylko wtedy gdy są skuteczne, *są wartościowe jako otoczenie,w którym praktykuje się nawyk MB, *MB może być wartościowe gdy nie pojawia się w sposób zaplanowany lecz niezamierzony. NOWE SŁOWO OPERACYJNE PO- słowo funkcjonalne, nie ma specjalnego znaczenia. Jest słowem operacyjnym. Funkcją PO jest wprow braku ciągłości w sposób pracy umysłu, wytwarzanie nowych idei. PO nie zapewnia zmiany sposobu pracy umysłu, ale umozliwia krok w tym kierunku. PO nie oznacza sądu. Jest oczekiwaniem, sugestią do innego wykorz posiadanych inform. Metody planowania. Ostatnim etapem procesu decyzyjnego jest wdrożenie decyzji. Tylko w momencie zrealizowania podjętej decyzji możemy ocenić czy została ona podjęta przy uwzględ wszelkich możliwych kryteriów. Działanie towarzyszace decyzji powiino być zaplanowane. M. planowania ograniczają niepewność i minim. ryzyko.
Metody scenariuszowe-polega na budowie kilku wariantów scenariuszy przyszłości, czyli konstruowaniu logicznego, przyp-ego opisu zdarzeń jakie mogą wystapić w przedsięb i jego otoczeniu w przyszł aby określić właściwe cele i przygotowac odpowiednie strategie. Ogólna procedura sporządzania scenariuszy- precyzyjne sformułowanie zadania i wyznaczenie obszaru tematycznego scenariusza, opis i ocena sytuacji badanego przeds z uwzględnieniem działań czy zdarzeń które najsilniej wywołuja potrzebe zmiany, opis i analiza zbiorow potencjalnych czynników zewn kształtujących sytuacje przeds i ustalenie ich tendencji rozwojowych, okreslenie ewolucji przeds w założonym horyzoncie czasowym, opracowanie możliwych obrazów przyszłości przedsieb, wykorzystanie scenariuszy w formułowaniu planów strategicznych przeds. Scenariusz stanów otoczenia-zawiera oceny potencjalnej siły wpływu poszczeg czynników i procesów zachodzących w otoczeniu na dane przeds. Podstawa ocen i szacunków jest głównie wiedza ekspertów i twórców scenariuszy. Scenariusz przyszłości przeds-uwzględniają rózne modele rozwoju przeds. Mogą to być scenariusze zakładające: szybki wzrost, wzrost umiarkowany, ograniczenie działalności, wzrost upodobniony, nowy wzrost. Oba rodzaje scenariuszy mogą być opracowywane w wielu wersjach:1)optymistyczna-bazuje na trendach które maja najwikeszy pozytywny wpływ. 2)pesymistyczna-zakładają tendencje które wywierają największy negatywny wpływ na dane przeds. 3)niespodziankowa-uwzględnia te zmiany które mają najmniejsze prawdopod wystapienia. 4)najbardziej prawdopod-obejmuje te wszystkie trendy które charakteryzuja się największym prawdop wystapienia niezależnie od potencjalnej siły wpływu na organizacje. ZALETY-pomagają kierownictwu w wytyczaniu celów, zwiększają skuteczność podejmowania decyzji strateg, odkrywaja mechanizmy dynamiki przeds, stanowia instrument aktywnego kształtowania przyszłości przeds, generuja nowe pomysły, odkrywaja mocne i slabe strony przeds. WADY-znajduja głownie zastosowanie w dużych przeds, SA kosztowne, wymagaja ogromnego doświadczenia własnych specjalistów i pomocy ekspertów z zewn, zespoły opracowujące scenariusze musza dysponować talentem, inwencją, zdaża się że żaden scenariusz nie pasuje do rzeczywsicie powstałej sytuacji. Wykres Gantta- składa się z wierszy i kolumn. Wiersze zarezerwowane są dla stanowisk pracy, kolumny to jednostki czasu. Układ zdarzen na wykresie Gantta może być przedstawiony w wersji planowanej lub rzeczywistej. Zdarzenia planowane to te przed rozpoczęciem działania i ewentualnie modyfikowane w toku. ZP najczęściej są liczbą. Zdarzenia rzeczywiste nanoszone są na wykres wraz z upływem czasu. ZR to linie poziome, adekwatne do planowej wielkości zdarzenia. RODZAJE WYKRESÓW-wydajności pracowników, wykorzystania maszyn i urządzen, planowania. Wykresy te możemy stosowac np. w działach marketingu czy organizacji imprez rozpisując w wierszach rodzaje a w kolumnach czas ich wystapienia. Tak wypelniony wykres ma służyc dla działu marketingu jako analiza np. których imprez jest wiecej. Metody symulacyjne-symulacje stosuje się gdy uzyskanie rozwiązania nie jest możliwe w drodze: *bezposr eksperymentowania na „żywym organizmie”, *zastosowania metod analitycznych, *są one za drogie. MS jako metody planowania stanowią element badań operacyjnych- zespół narzędzi bazujących na wykorzystaniu modeli matemat, służących do podejm decyzji i oceny ich skutków. BO pozwalają na analize wybranego wycinka rzeczywistości. CECHY-zastosowanie metod naukowych, wykorzystanie modeli matematyczno-ekonom, interdyscyplinarność zespołów stosujących je do formułowania problemów. MS często są określane- „co będzie-jeśli”. Metody sym służą do: opisu bieżącego funkcjonowania systemów, badania hipotetycznego przyszłego zachowania systemu, projektowania systemu. OBSZARY ZASTOSOWAŃ- planowanie produkcji, opracowywanie długofalowej strategii marketingowej, decyzje finansowe. PROCEDURA-*sformułowanie problemu, *opracowanie modelu formalnego badanego obiektu w postaci równań czy nierówności matematycznych* budowa wtórnego modelu fizycznego, *przygot inform wejściowych do modelu, *prowadzenie ekspert obliczeniowych na modelu, * weryfikacja modelu i modyfikacja, *analiza logiczna wyników symulacji, ocena jakości uzyskanych rozw, *opracowanie wariantów planów działania.ZALETY-ułatwnienie procesów decyz i poprawa trafności podejm decyzji, lepsze poznanie i zrozumienie symulowanego systemu. WADY-kosztowność, uzależnienie wyniku od trafności doboru danych, konieczność dobrego przygotowania merytorycznego. Planowanie sieciowe-(technika PERT)- Planowanie Etapow i Rewizja Terminow. To technika która pozwala na symulacje złozonych przedsięwzięć przy uzyciu ściśle zdefiniowanego modelu. Model ten jest dynamiczny, automatycznie reaguje na zmiane. Celem jest zidentyfikowanie ciągu czynności wyznaczających czas trwania całego przedsięwzięcia(ściezki krytycznej w odniesieniu do czasu). Model składa się z siatki czynności i zdarzen, dostarczającej inform, na podst których kierownik może określić czy wymagania harmonogramu będą spełnione. Pozwal określić kierownikowi które czynności SA najbardziej krytyczne i powinny być starannie dobrane, inform kierownictwo o pracach niekrytycznych co pozwala na bardziej ekonomiczne wykorzystanie siły roboczej i innych środków. Pojęcia i symbole-CZYNNOŚĆ-przedstaiwa się za pomoca strzałki łączącej zdarzenia. Oznacza ze zostana zszyte czas i zasoby aby zrealizować pewne zadanie(planowanie, produkcja, transport). ZDARZENIE-przedstawia się za pomocą kółka, oznacza chartka etap przedsięwzięcia związany z momentem zakończenia czynności poprzedniej/poprzednich. CZYNNOŚĆ POZORNA-przerywana strzałka. Łączy zdarzenia które są w pewien sposób powiązane choć związek ten nie wymaga żadnego zuzycia czasu i zasobów. CZ.P znaczy ze jedno zdarzenie musi wystąpić zanim drugie można będzie traktowac jako zdarzenie kore wystąpilo. Ścieżka krytyczna-wyznaczanie. *Wyodrębnienie przewidywanych w realizacji końcowego i całościowego celu przeds czynności i zdarzeń, *ustalenie zalezności między wyodrębn czynnościami i zdarzeniami,
*ustalenie czasów trwania poszczeg czynn, *ustalenie terminow zdarzen i terminow czynności(najwcześ możliwy T rozpoczęcia, najpóźn dopuszczalny T rozp, najęcz możliwy T zakończenia, najpóźn dopuszcz T zakończenia), *wyznaczenie ściezki krytycznej-najdłuższa ścieżka od rozpocz do zakończenia przedsięwzięcia, wyznacza całkowity czas trwania. Zalety PERT-*możliwość skrucenia czasu realizacji całego przesiew bez dodatkowych nakładów i zmian organizacyjnych, *możliwość racjonalnego wykorzystania rezerw czasowych, *możliwość koncentracji uwagi na czynnościach limitujących całe przedsięw, ułatwienie realnego planowania i ustalenia realnego terminu przedsięw, *ustanowienie podstawy do kontroli przebiegu prac w każdym momencie ich prowadzenia. sporzadzanie wykresu-PAMIETAJ O:1-zdarzenia początkowe nie mają czynności poprzedzających, 2- zdarz koncowe nie maja czynn następujących, 3-wykres sieciowy nie może mieć kilka początkowych i koncowych zdarz, łączy się je w jedno zdarz poczatk lub konc czynn pozornymi, 4-dane zdarz nie może nastąpić zanim nie zakoncza się wszystkie czynn poprzedzające, 5-żadna kolejna czynn nie może się rozpocząc dopóki nie zaistnieje zdarz kończące czynn poprzedz, 6- pomiedzy dwoma zdarz może być zawieszona tylko jedna czynn, 7-wektory czynn powinny być skierowane z lewej do prawej, 8-unikaj skrzyżowania wektorow, 9-wykres sieciowy rozgałęzia się w kierunku wykonywania czynności od lewej do prawej, 10-wykres nie może mieć obiegow zamkniętych, 11-sprawdz kolejność czynn, prawidłowość powiązań, przeprowadz obliczenie czasu trwania całego przesiew, zapasow czasu i zaznacz droge krytyczna. Metody i techniki organizowania pracy-w przedsięb obok ciągłego podejmowania decyzji stosuje się różne techniki organizatorskie, ułatwiające działania. Menedżerowie w celu zapewnienia wysokiej sprawności i efektywności swego działania powinni postepować wg z góry określonej procedury. Każdy pracownik pracuje inaczej, działanie tych osób różni się sposobem zorganizowania pracy i efektem końcowym. Pracować w sposób zorganiz to- przemyślany, planowany, konsekwentny. Dobrze zorganiz działanie menedżera/pracownika powinno odbywac się wg schematu=cyklu dział zorgan. Cykl dział zorg-1-ustalenie celu działania, 2-analiza środków i warunków dział, 3-planowanie dział, 4-pozyskiwanie i przygotowanie zasobów, 5-realizacja planu, 6-kontrola realizacji i analiza wyników końcowych. 3 1-wsze etapy są najważn bo ważne jest dobre obmyślenie i przygot działania. większość etapów cyklu znajduje swe odzwierciedl w metodach doskonalenia i uzdrawiania organizacji: prognostycznej i diagnostycznej. Te metody SA czasem metodami usprawnienia organizatorskiego. M prognostyczna-podejście funkcjonalno-wzorujące, projektowanie stanu wzorcowego, idealnego, które próbuje się dopasować do istniejących warunków i możliwości realizacyjnych. M łączona-prognost-diagnost. Najpierw tworzymy model a potem identyfikujemy stan faktyczny M diagnostyczna-podejście opisowo-ulepszające, opisuje się stan faktyczny który poddajemy krytycznej i konstruktywnej analizie w celu zaprojektowania wariantów usprawnień. Polega na badaniu stanu wyjściowego A i postulatywnym zarysowaniu stanu porzadanego B i na poszukiwaniu sposobów i dróg prowadzacych od stanu A do B. służy badaniu i usprawnianiu systemów organizacji pracy, produkcji i zarządzania. PROCEDURA METODY-7 etapów tworzy 3 fazy. Faza1-wstepna etap1. faza2- podstawowa, etap 2,3,4,5. faza3-końcowa,etap 6,7. 1)okreslenie celu i przedmiotu badania, 2) rejestracja stanu istniejącego w aspekcie celu, materiału, wytworu, miejsca, osoby itd. 3)krytyka i konstruktywna analiza stanu istniejącego (Dlaczego? Ten, to, wtedy, tam, tak)—diagnoza---4)projektowanie wariantów rozwiązań w drodze szukania sposobów—eliminacji, łaczenia, zamiany, upraszczania, dzielenia. 5)wybór wariantu optymalnego, 6)przygotowanie warunków do wdrożenia i wprow w życie, 7)kontrola realizacji i analiza efektów. Procedura ta powinna dac odpowiedź na nast. Pytania: co i po co badać?, jak jest w przeds?, dlaczego tak jest?, co funkcjonuje dobrze a co nie? Jak powinno być? Itd. Faza wstepna-zaczyna się od ustalenia celu badawczego, który ma poprawić sprawność funkcjonowania organ. Wybierając przedmiot badań bierzemy pod uwagę kryteria ekon, techn, psychol i środowiskowe. Faza podstawowa- odpow na pytanie czy wybór przedmiotu do analizy oraz rodzaj i zakres badań odpowiadają ustalonemu celowi. Ta faza polega na uchwyceniu w drodze rejestracji stanu faktycznego. Możemy to zrobić korzystając z różnych źródeł inform- człowiek, maszyna, proces itd. Ważna jest intuicja, wiedza czy doświadcz osoby prowadzącej badania. Inform możemy zbierać za pomocą: obserwacji bezpośr technik socjologicznych, analiza dokumentacji, techniki fotograficzne. Najbardz wartościowe są zapisy graficzne-technika kartowania. Na tym etapie pytamy! by zakwestionować zasadność istniejących rozwiązań. Opisując, oceniając, analizując bierzemy pod uwagę 8 czynn: cel, tworzywo, kolejność, sposób, wyposażenie, miejsce, wzór wyrobu, wykonawca. W końcowym etapie tej fazy tworzymy warianty rozwiązań. Ułatwieniem tu mogą być techniki heurystyczne. W rezultacie projektowania wariantów rozw uzyskujemy bank potencjalnych rozw, z których wybieramy optymalne. Przy wyborze uwzględniamy kryteria: celowości, realności, ekonomiczn, bezp i hig pracy, psychologiczne i ekolg. Faza końcowa-wdrożenie projektu do praktyki i kontrola jej realizacji. Wdrażanie spotyka się z oporem pracowników wobec zmian. Osoby wdrażające powinny pamiętać o—reguła K.Adamickiego- pracownicy zwykle sprzeciw się wszelkim zmianom warun pracy.