IIrok-Organizacja i Zarządzanie-Kultura w organizacji

Scandalliero

Kultura organizacyjna jako czynnik determinujący strategie
Determinujący wpływ kultury organizacyjnej na strategie wynika z jej funkcji zewnętrznych, których spełnienie pozwala wyprowadzić strategię zmiany oraz kierunki doskonalenia organizacji. W zakresie dostosowania zewnętrznego kultura organizacyjna umożliwia:
· zrozumienie misji i strategii organizacji oraz identyfikację podstawowego celu organizacji przez jej uczestnictwo
· integrację uczestników wokół misji i strategii organizacji
· integrację wokół środków przyjętych w dążeniu do celów firmy oraz zwiększenie zaangażowania jej uczestników
· ulepszenie środków i przeformułowanie celów, jeśli niezbędna jest zmiana
Funkcje te spełnia tylko pro efektywnościowa kultura organizacyjna, tj. taka, która sprzyja osiągnięciu pożądanych celów strategicznych. Specyficzne cechy określonego typu kultury powinny być uwzględnione przy wyborze określonej strategii. W strategii agresywnej, preferującej takie zachowanie, jak wychwytanie sposobności, wzmacnianie pozycji na rynku, przejmowanie organizacji o tym samym profilu, sprzyjająca dla osiągnięcia celów będzie kultura „chleba i igrzysk”, w której gł. wartością jest aktywność. Natomiast czynnikiem uniemożliwiającym powodzenie w strategicznych wyborach agresywnych jest defensywna orientacja kulturowa, gdzie występuje nadmierne przywiązanie do starych wzorów postępowania i niechęć do innowacji.
W przypadku strategii doskonalenia, gdzie nadrzędną wartością jest niepowtarzalność oferty rynkowej, bardzo cenny jest typ kultury reprezentowany przez orientację adaptacyjną, w której akceptuje się ryzyko i wierzy się w sukces. Tej strategii sprzyjają także w orientacji skierowanej na niezależność.
Jeśli występujący w organizacji typ kultury organizacyjnej nie ma charakteru pro efektywnościowego, to należy dążyć do jej zmiany. Proces ten może przebiegać w sposób rewolucyjny lub ewolucyjny.
Rewolucja kulturowa jest zmiana szybka i radykalna, wymagająca odrzucenia poprzedniego systemu wartości i postaw. Związane jest to często ze zmiana personelu, pociąga za sobą zwolnienia starych pracowników i zatrudnianie młodych, którzy szybciej przyswajają nowe wiadomości i akceptują nowe wartości.
Ewolucja zmian kultury organizacji o charakterze anty efektywnościowym przebiega metoda drobnych kroczków. Zmiany kulturowe przybierają postać hybrydową, gdyż do starych wartości dodaje się nowe. Z poprzedniego systemu wartości pozostawia się te elementy, które będą sprzyjać realizacji strategii i dodaje się nowe o charakterze pro efektywnościowym.
Bez względu na przyjmowany sposób zmian kulturowych, proces ten powinien być poprzedzony nakreśleniem wizji przyszłej organizacji, a działania powinny być podporządkowane celom strategicznym.
Zmiany kulturowe dotyczą subtelnej materii, jaką jest duch organizacji. Konieczne jest w związku z tym stworzenie warunków sprzyjających tym zmianom, tj. wsparcie nnowej kultury odpowiednią strukturą organizacyjną bądź polityką personalna.
Sposób przeprowadzania zmian kulturowych:
1. wg Klimanna jest 5 etapów:
· identyfikacja norm obowiązujących w aktualnej strukturze
· wyznaczanie nowych kierunków zmian
· ustalenie nowych norm
· identyfikacja ludzi zmiany kulturowej
· wyeliminowanie ludzi zmiany kulturowej
2. S.M. Davis proponuje 7 etapów:
· identyfikacja istniejącej kultury i sporządzenie mapy kultury firmy
· analiza dotychczasowej kultury i określenie istoty jej zmiany
· oszacowanie kulturowego ryzyka
· odmrożenie istniejących wzorów kulturowych
· budowa poparcia dla zmian kulturowych ze strony liderów organizacji, tzw. elity kulturowej firmy
· selekcja strategii interwencyjnej wspierającej zmianę kulturowa
· wprowadzenie, monitorowanie i ocena wyników zmian kulturowych
Zmiany kulturowe na rzecz strategii wymagają stworzenia warunków w zakresie komunikacji, zaufania, cierpliwości i elastyczności działań. Ważną rolę odgrywają liderzy organizacji, którzy są spoiwem ingerującym pracowników wokół nowej strategii firmy.

Kultura organizacyjna jako czynnik implementacji (wcielania w życie) strategii
Sukces w realizacji strategii organizacji zależy od zbiorowej kultury wzmacniającej działania strategiczne. Wzmocnienie to uzyskuje się wyłącznie ze strony silnej i spójnej kultury organizacyjnej, tj. takiej, która zapewnia rozumienie celów i strategii firmy oraz przedstawia indywidualne role w ich osiąganiu. W ten sposób silna kultura jest ogromnym ośrodkiem pomagającym pracownikom wykonywać swoją pracę zgodnie z założonymi strategiami. Kadra kierownicza powinna dokładnie określić wymagania w stosunku do pracowników oraz uświadomić im związek ich działań z celami strategicznymi firmy.
Pracownicy w firmie z silną kultura organizacyjną nie powinni tracić czasu na zastanawianie się, co robić czy też jak to robić, gdyż kultura ta tworzy system nieformalnych zasad, który połączony z presją otoczenia wskazuje pracownikowi na to, jak powinien się zachować i jak wykorzystywać swój czas na rzecz przedsiębiorstwa. Wdrażanie w życie strategii wymaga koncentracji wysiłków i zasobów, ogół zachowań pracowników powinien być wyrazem klimatu pracy. Praca staje się stylem życia w organizacji. Pracownik powinien identyfikować się z firmą i powinni działać na rzecz jej sukcesu.
O tym, jak kultura organizacyjna jest ważnym czynnikiem w pomyślnej realizacji strategii firmy, świadczą doświadczenia znanych firm światowych, które preferują silną kulturę zbiorową i eksponują w niej szczególnie bliskie sobie wartości. Przykładem może być firma Johnson and Johnson, w której obowiązuje zasada, że na pierwszym miejscu jest zawsze klient, na drugim pracownicy, na trzecim wspólnota w firmie, a na czwartym udziałowcy.
Silne kultury zbiorowe firm, które odnoszą sukcesy na rynkach m – narodowych, preferują prawo pierwszeństwa klimatu, przywiązanie do jakości i innowacji, szacunku dla każdego pracownika oraz obowiązków pracowników wobec firmy.
Proces wdrażania preferowanych wartości kulturowych może przebiegać w różny sposób: przez uwzględnienie ich w programach edukacyjnych i szkoleniowych, ustne przekazywanie wartości etycznych i wyjaśnienie procedur dostosowawczych nowych pracowników, tak aby natychmiast wyeliminować osoby nie przystosowane do wymagań firmy. Szczególne zadanie w zakresie szerzenia preferowanych wartości kulturowych spoczywają na menadżerach odpowiedzialnych za wdrożenie strategii. Ich zadaniem jest przekonanie ludzi, że ich strategia działania jest słuszna.
Z reguły im większe zmiany występują w strategii, tym większe modyfikacje kulturowe powinny być przeprowadzone w dotychczasowym klimacie organizacji. Tak więc postępowanie ludzi odpowiedzialnych za wprowadzenie w życie strategii ma ogromne znaczenie przy jej wdrożeniu.

Kultura organizacyjna staje się w ostatnich latach coraz bardziej docenianym zasobem niematerialnym. z racji trudności operacjonalizacyjnych zaznacza się niemożliwość pomiaru bezpośredniego wpływu kultury organizacyjnej na efektywność funkcjonowania organizacji. Dlatego też staje się ona dominującym narzędziem strategii intuicyjnych. Jej szczególnych charakter przejawia się w przypadku prób łączenia organizacji gospodarczych o odmiennej kulturze organizacyjnej bądź zatrudniania pracowników różnych narodowości np. w korporacjach naftowych na Bliskim Wschodzie.
Również w niematerialnym łańcuchy wartości kultura odgrywa jedną z dominujących ról. Rysunek przedstawia dualną strukturę kultury organizacyjnej, w której zachodzi sprzężenie zwrotne między wartościami niematerialnymi organizacji. Opisowi struktury i rozwoju zasobów niematerialnych służą teoria chaosu i teoria systemów nieliniowych, które zajmują się badaniem dynamicznych układów w wielkich systemach społecznych.
Zarządzanie przez kulturę organizacyjna traktować można jako jedną z nowoczesnych metod zarządzania przedsiębiorstwem. Jest ona nieodzowna w procesie wdrażania całościowych modeli zarządzania: organizacja wirtualna, zarządzanie komunikacja społeczną w organizacji, zarządzania wiedzą menedżerską. W przypadku organizacji wirtualnej kreujemy kulturę organizacyjną eksponującą do wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa. Stanowi ona podstawowy nośnik łańcuchów wartości generowanych przez przedsiębiorstwo wirtualne. W ten sposób mamy do czynienia z tzw. eksploracyjnymi, kulturowymi łańcuchami wartości, przesuwającymi wnętrze i otoczenie przedsiębiorstwa. Maja one przede wszystkim charakter kreatywny i antypacyjny. Kultura organizacyjna nie jest tutaj pojmowania jako suma doświadczeń, charakterystyczna dla podejścia stabilno – reaktywnego. Parametrami wirtualnej kultury organizacyjnej są: parametry generowania nowatorskich wartości, tworzenie przyszłości oraz wzmacnianie pewności decyzyjno – działaniowej.

TEORIA CHAOSU

ZASOBY NIEMATERIALNE

KULTURA ORGANIZACYJNA

Wartości niematerialne aktorów organizacyjnych(wyuczone wzory zachowań, działań i decyzji)
Wartości niematerialne organizacji(spójność, mity, preferencje w systemach wartości, tożsamość organizacyjna, międzykulturowe uwarunkowania zachowań organizacyjnych, idee, kody porozumiewania)
TEORIA SYSTEMÓW NIELINIOWYCH